Os principais valores do SCRUM

Este post relata minha experiência com a implantação do SCRUM e os valores percebidos pelos stakeholders com tal iniciativa.

Em janeiro de 2009, tive a feliz oportunidade de mudar a história do projeto que atuava. O cenário não era ruim, mas haviam muitas expectativas, inclusive as minhas, que estavam em rota de colisão. Havia certo descrédito ao produto, desmotivação e questões, muitas questões que colocavam em check a credibilidade do trabalho e até mesmo o sucesso do projeto.

"O sucesso do projeto é a soma do atendimento de várias expectativas dos vários stakeholders." (RUSSO, 2007)

Era preciso algo novo para inverter este placar, foi neste momento que o SCRUM e a filosofia ágil nos pareceu ideal. Sem expectativas exageradas realizei o curso de SCRUM Master na glocalcode onde pude constatar quais eram os processos e ferramentas empregados neste modelo, e recomendo este curso. Mas apenas na prática, realmente pude perceber a vantagem de se usar tal modelo de gerenciamento de projetos.

São inúmeras as justificativas e formas para a adoção. Como estratégia, iniciei estudando os principais stakeholders e entendendo quais eram os entusiastas, neutros e contra, estipulando assim uma abordagem mais adequada para cada um. Decidi na sequência realizar uma apresentação aos interessados, envolvendo principalmente a diretoria, lembrando que cada empresa possui estruturas e culturas únicas que devem ser respeitadas.

A idéia foi comprada com sucesso, e conseguimos o apóio de pessoas importantes. Teríamos 3 meses como piloto e ao final deste período uma reunião para avaliar a solução. Foi uma injeção de ânimo e meu sentimento era de muito otimismo.

Realmente foi um sucesso. Em 3 sprints melhoramos todos os indicadores, maior produtividade, menor número de bugs, maior percepção da qualidade e principalmente a equipe estava mais unida visando o real valor do produto para o cliente.

Poderia salientar alguns fatores que contribuiram para alcançar nossos objetivo:

O que faz a diferença são as pessoas

O funcionário é a chave da estratégia das empresas, pois é ele que traz a inovação, afirma Ludwig (2007?). Este tema é extenso e propenso a seguir linhas muito pessoais, mas é inegável que hoje as empresas buscam funcionários que tem visão intra-empreendedora, ou seja, conhece a missão e os valores de sua organização, e dentro deste contexto, sugerem mudanças, aplicam melhorias e até mesmo, novas oportunidades de negócio.

O valor da empresa não está apenas no balanço contábil destas, mas também disseminado no conhecimento de seus funcionários. Processos organizados de tal forma que sucitam este espírito possuem grande chances de trazer bons frutos, e é isso que percebi com SCRUM. A cada sprint, vi como cada integrante do time buscou soluções, interagiu mais, entendeu mais do negócio e ao mesmo tempo se sentiu mais importante por ter tal responsabilidade. Para tanto, é necessário uma liderança adequada ao invés do líder controlador.

Foco no cliente

Aproximando o conhecimento e expectativa do cliente com o desenvolvedor, através de um canal de comunicação mais fácil e rápido, conhecido como Product Ower ou simplesmente PO, é possível minimizar um grande problema em projetos de software, entregar algo de baixo valor ou até mesmo sem valor algum para o usuário final.

Elegemos o Gerente de Projetos como PO, porém, com o passar do tempo percebemos que o PO poderia ser um grupo, e isso funcionou muito bem. O GP continuou sendo um PO, na característica de líder deste grupo, centralizando as sugestões e comentários. Lembrando que isso é muito particular do contexto do projeto.

A única constante do projeto é a mudança

A máxima acima, que até me envergonho em repetir, está no nosso dia-a-dia. Saber gerir com eficácia a mudança de escopo é uma habilidade fundamental em qualquer projeto. A priorização do backlog mostrou-se importante, evidenciando a necessidade e o momento mais adequado para alterações.

Percebemos que um bom planejamento continua sendo vital, mas a dinâmica das mudanças implicam em priorizarmos e estimarmos em períodos mais curtos. O sprint oferece um cenário interessante, ainda que em detrimento à visibilidade total do projeto.

A visibilidade é outro aspecto importante, ainda mais se a empresa tiver níveis CMMi. Durante o planejamento é necessário definir marcos do projeto, como forma de comprometimento e avaliação da evolução do produto proposto. De fato, é difícil definir exatamente o que entregar daqui 3 ou 5 sprints. E realmente não o fazemos. Até o momento definimos estratégias apenas, mas não há marcos com escopo definido, e pelo menos por enquanto, não nos faz falta ter tal prática.

Algumas destas questões são discutidas por Willi(2009) no seu artigo da revista mundo PM. É válido esse assunto ser stressado, principalmente por envolver cláusulas contratuais e práticas tradicionais de aquisição de software que precisariam ser modernizadas.

Respeitar a cultura da empresa

Não foi necessário começar do zero, ao contrário, como já possuíamos certo grau de maturidade, utilizamos parte da metodologia que convergia com o SCRUM e tivemos excelentes resultados.

Continuamos usando Casos de Usos para especificar o negócio, PERT para estimar, mas com maior participação da equipe e ferramentas de gerenciamento de projetos, controle de horas, bug tracking, etc.


Conclusão

Como afirmei, apenas na prática pude compreender os valores do SCRUM. Tive a feliz oportunidade de ser o SCRUM Master, exercendo uma forma de liderança que resultou em resultados interessantes. Buscando disseminar o conhecimento em gerenciamento de projetos com a equipe, foi possível distribuir as responsabilidades e automaticamente o papel do GP tornou-se dispensável.

Atualmente, todos sabem o que todos fazem. Possuem maior interação, desde do entendimento do negócio até os testes de forma colaborativa e produtiva. Todo o time sabe da importância de seu trabalho, valorizando seu potencial e deixando para trás um processo mecanicista e desistimulante.

Acredito que um modelo como o SCRUM, que propõe de forma transparente e até mesmo mais honesta, possa potencializar o valor do time e do produto ao cliente, facilitando também de forma humana a obtenção de resultados mais expressivos do que seria um gerenciamento por controle e comando.

kanban

equipe no final do sprint

Referências

LUDWIG, Waldez. Entrevista sobre Mercado de Trabalho. Disponível em: http://www.ludwig.com.br/tira_gosto.php. Acesso em: 01 maio 2009.

RUSSO, Rosária. Tendência empreendedora do gerente de projetos: Importância para o sucesso dos projetos. 2007. 164 f. Dissertação (Mestrado) - Usp, São Paulo, 2007.

WILLI, Renato. NEGOCIANDO PROJETOS DE METODOLOGIAS ÁGEIS: Contratos baseados em métricas. Mundo Project Managment, [s.l.], n. 26, p.48-51, abr. 2009. Bimestral.